Летом 1993 года в нью-йоркском ресторане встретились два приятеля. Оба окончили московский Институт нефти и газа имени И. М. Губкина (так называемую керосинку), учились на кафедре прикладной математики. Оба со второго курса подрабатывали на кафедре бурения, а потом поступили в аспирантуру. Но в 1988 году первый, Евгений Швидлер, уехал в США, а второй, Александр Лурье, остался в России. Пока в начале 1990-х Швидлер получал степень МВА и работал в нью-йоркском офисе аудиторской компании Deloitte & Touche, Лурье начал работать с ценными бумагами. «Мы встретились, обсудили возможные совместные проекты. Думали, может, заняться налоговым консультированием»,— вспоминает Лурье, который сейчас работает в инвестиционном фонде Salford. Швидлер вроде бы Америку покидать не собирался. Но когда через пару месяцев институтские приятели созвонились, выяснилось, что его позвал в свой нефтяной бизнес Роман Абрамович. Это меняло дело.

Швидлер и Абрамович были знакомы с середины 1980-х. Их вместе видели в общежитии все той же «керосинки». Вообще-то Швидлер мечтал попасть в более престижный МГУ, но ему помешала существовавшая в СССР негласная квота на прием евреев в лучшие вузы. Швидлер не прошел по конкурсу; как говорит Лурье, который сам не смог попасть на мехмат МГУ, 1981 год был особенно тяжелым с точки зрения «пятого пункта». Многие, провалившись на экзаменах, шли в Институт стали и сплавов (как Михаил Фридман) или в «керосинку», где образовался сильный состав кафедры прикладной математики. Впрочем, выбор вуза молодым Швидлером нельзя назвать совсем уж случайным: отец Евгения, Марк Иосифович, считался признанным научным авторитетом, его работа по теории фильтрации нефти в пластах стала хрестоматийной.

Швидлер не был отличником, но слыл среди сокурсников деятельным интеллектуалом. Получив диплом, он поступил в аспирантуру ВНИИ Нефть, где как младший научный сотрудник получал скромные по меркам кооперативной эпохи деньги. Швидлера манили новые перспективы. «Мы как-то сидели в столовой, обедали, —рассказывает Лурье, —и тут Женя говорит: «Хватит заниматься ерундой. У Ромы кооператив. Пошли работать».

Кооператив «Уют», где работал Абрамович, торговал детскими игрушками и женской бижутерией. Швидлер присоединился к товарищу, но вскоре уехал в США.

Вернувшись из Америки, он застал совсем другие реалии. Институтские друзья —Абрамович, а также Валерий Ойф и Андрей Блох (последние—однокурсники и друзья Швидлера, с которыми он, по словам Лурье, вместе проводил время и даже жил в одной палатке на военных сборах) сменили бизнес. Их компания «Петролтранс» теперь занималась нефтью. К команде присоединился еще один важный игрок — Андрей Городилов (один из собеседников Forbes утверждает, что видел Городилова с Абрамовичем еще в конце 1980-х, в окружении Абрамовича говорят, что их знакомство состоялось в 1995 году). Отец Городилова Виктор возглавлял «Ноябрьскнефтегаз», добывающее предприятие в Тюменской области; «Петролтранс» брал у него нефть и отправлял на переработку в Ухту (Республика Коми). В Ухте дядя Абрамовича Лейба имел неплохие связи еще с советских времен, когда возглавлял одну из снабженческих структур в лесной промышленности. Готовые нефтепродукты шли на экспорт. Доходность этих операций зависела от объемов и условий перевозки, но в среднем превосходила 100% годовых в валюте.

В поставках сырья были заинтересованы тогда все перерабатывающие заводы, и «Петролтранс» быстро расширял круг партнеров. В частности, нефть, принадлежащая компании, шла в Омск, где был расположен самый современный в стране НПЗ. «[Абрамович] был тогда небольшим [игроком], одним из многих коммерсантов: возил нефтепродукты цистернами по России и в Казахстан»,—вспоминает один из бывших поставщиков нефти на Омский НПЗ.

Возможно, бизнес Абрамовича не был масштабным. Зато к тому времени уже был сформирован костяк будущей команды. Был Городилов с его связями в добывающей компании. Были Ойф с Блохом, проверенные в торговом бизнесе. И был человек, который понимал, что зарабатывать можно не только на перепродаже товара, но и на создании и перепродаже компаний, — Швидлер. В других «олигархических» группах корпоративные специалисты уровня Швидлера появились только к концу 1990-х. Для полного комплекта не хватало двоих: жесткого переговорщика Давида Давидовича и знатока корпоративных финансов Евгения Тененбаума. Первый в то время еще возглавлял управление в «Альфа-Эко», занимался нефтетрейдингом. Второй запускал работу офиса KPMG в России. Они присоединятся к Абрамовичу чуть позже.

Сибнефть

В самом центре Омска на сером блочном здании до сих пор стоят гигантские синие буквы, складывающиеся в неактуальное уже название—«Сибнефть». Именно Омск, а точнее, местный нефтеперерабатывающий завод, был сердцем компании, продажа которой «Газпрому» за $13 млрд стала наивысшим достижением команды Абрамовича. Сделке предшествовали десять лет интриг, конфликтов и корпоративных чисток. Начался этот проект в конце 1994-го со встречи Абрамовича и Бориса Березовского.

Будущие партнеры познакомились на яхте, которую основатель «Альфа-Групп» Михаил Фридман и его партнер по бизнесу Петр Авен сняли, чтобы отдохнуть на Новый год. «Меня пригласил Авен, там был Фридман и был Абрамович. Там мы с ним и познакомились»,—вспоминает Березовский. Опальный олигарх хорошо знал Авена — еще в советское время он был аспирантом у отца будущего президента Альфа-банка. А Фридман просто был в приятельских отношениях с Абрамовичем.

Компания Березовского «ЛогоВАЗ» в то время уже стала крупнейшим дилером Волжского автозавода, предприниматель был вхож к Ельцину и строил планы в отношении первого канала федерального телевидения. Именно на яхте Абрамович и предложил Березовскому— раз уж тот имеет связи в Кремле—создать компанию на базе «Ноябрьскнефтегаза» и Омского НПЗ. Тому идея понравилась. «Со [старшим] Городиловым договаривался Рома — он обеспечивал все, что касается уровня самой компании. А я уже занимался [вопросами] на политическом уровне, на уровне принятия решений правительства»,—говорит Березовский (Абрамович отказался давать комментарии для этой статьи).

Что представляли собой активы, о которых Абрамович говорил Березовскому на яхте? «Ноябрьскнефтегаз» в 1994 году добыл 22,6 млн т нефти (двумя годами раньше—29,5 млн т). Для сравнения: добыча «Юганскнефтегаза», ядра только что созданного ЮКОСа, была на четверть выше. Однако если добывающее предприятие будущей «Сибнефти» было не из самых крупных, то Омский НПЗ превосходил любой другой завод в России. Для сравнения: в 1994 году он переработал около 15 млн т нефти при мощности в 28 млн т, а на самом крупном НПЗ ЮКОСа, Новокуйбышевском, в 1994 году было переработано 8,1 млн т нефти; всего по ЮКОСу—18,5 млн т.

Омский НПЗ выполнял стратегическую функцию—снабжал нефтепродуктами северные районы Тюменской области, главный регион нефтедобычи в Советском Союзе, говорит Павел Сатонкин, возглавлявший в середине 1990-х омское представительство «Юганскнефтегаза», а потом ЮКОСа. То есть завод был нужен всем нефтедобывающим предприятиям. Поэтому, когда в 1992-м президент Ельцин подписал указ о создании трех крупных вертикально интегрированных компаний в ТЭК — «Сургутнефтегаза», «Лукойла» и ЮКОСа (с перспективой их приватизации), Омский НПЗ остался в ведении государственной «Роснефти». Ей же был передан и контрольный пакет «Ноябрьскнефтегаза».

Впрочем, положение дел на предприятиях тогда определяла не Москва, а «красные директора». Омский НПЗ к 1994 году уже девять лет возглавлял Иван Лицкевич—крепкий мужчина, собиравшийся скоро отметить 50-летие. Его предприятие, градообразующее для Омска, в начале 1990-х оказалось в кризисе—нефть, которую раньше завод получал централизованно, теперь нужно было искать по всей стране. За услуги по переработке сырья завод получал оплату в натуральной форме—нефтью и нефтепродуктами. Их, в свою очередь, нужно было обменять на необходимые предприятию материалы и оборудование. Вокруг завода выстроилась целая система вексельных схем и посредников, которые часто были связаны с преступными группировками.

Но, несмотря на очевидную нестабильность, поступаться самостоятельностью в пользу «Роснефти» Лицкевич не хотел. Не соглашался и на приватизацию. В одном из интервью Лицкевич предлагал объединить в «финансово-промышленную группу... нефтеперерабатывающие и нефтехимические производства». Девятнадцатого августа 1995 года, в субботу, после нескольких совещаний он вызвал водителя и поехал развеяться. Служебная машина довезла его до берега Иртыша в нескольких километрах от Омска. Какое-то время он просто гулял, а потом, как утверждал водитель, решил искупаться. Пару раз окунулся и исчез под водой. Тело было найдено лишь на следующий день. Официальное заключение—сердечная недостаточность. Через шесть дней после этого был подписан указ о создании новой нефтяной компании—«Сибнефть».

В течение года погибли еще несколько человек, связанных с Омским НПЗ: управделами администрации области Александр Харламов (убит в Москве), водитель и свидетель последних минут жизни Лицкевича (спустя несколько месяцев разбился в автокатастрофе, как утверждают наши источники в Омске), член комиссии Омского областного законодательного собрания, потребовавшей пересмотреть итоги приватизации НПЗ, Олег Чертов (застрелен в подъезде своего дома). Следствие не установило связи между этими смертями. Представитель Millhouse, нынешней компании Абрамовича, заявил Forbes: «Лицкевич был менеджером высокой квалификации и очень уважаем среди сотрудников Омского НПЗ. Он был одним из идеологов создания «Сибнефти», и его отсутствие затруднило строительство компании». Но так или иначе, преград для установления контроля над двумя крупнейшими предприятиями «Сибнефти» больше не было.

Первым главой созданной по президентскому указу «Сибнефти» был назначен Виктор Городилов. Сын омского губернатора Леонида Полежаева Алексей был принят на работу в московский офис швейцарской компании Runicom, занимавшейся поставками нефти и нефтепродуктов. Ее директором был Евгений Швидлер, а главой московского представительства— Роман Абрамович. В декабре 1995 года состоялся залоговый аукцион на 51% акций «Сибнефти». Победила компания, представляющая интересы Березовского и Абрамовича (они заплатили $100,3 млн). Оперативное управление компанией было передано Абрамовичу. «В целом компания хорошо управлялась»,— говорит сегодня Березовский.

Работа над проектом

С чего начали новые собственники? «Появились посредники, [связанные с Runicom]... У завода напрямую стало невозможно что-то купить», — вспоминает глава одной из омских трейдерских фирм. Доля поставок сырья от других, помимо «Ноябрьскнефтегаза», поставщиков была сокращена до минимума. Наведением порядка в сбытовой системе завода руководили Ойф (его подпись стояла в каждом контракте на поставку нефтепродуктов) и Блох (непосредственный начальник Ойфа). Андрей Городилов до 1996 года числился заместителем главного инженера «Ноябрьскнефтегаза», затем возглавил московское представительство «Сибнефти». Бывая в Омске, топ-менеджеры «Сибнефти» жили в небольшой закрытой гостинице в районе завода, построенной в свое время для французов, которые принимали участие в реконструкции НПЗ. Вскоре в Омск зачастил и новый член команды—Давид Давидович. «Насколько я знаю, Давид пришел в «Сибнефть» с каким-то своим собственным проектом,—вспоминает один из бывших сотрудников Давидовича.—Это было что-то, связанное с Новосибирском, то ли с местным аэропортом, то ли с «[Ново сибирск] нефтепродуктом». Давидович стал заместителем Абрамовича в Runicom, курировал отгрузку нефтепродуктов, взаимодействие с покупателями, обеспечивал гарантированную оплату поставок. «Это его специализация—работать «на земле» с контрагентами»,—говорит бывший сотрудник Давидовича.

«Сибнефтью» Давидович не ограничился. Около года он вместе с группой других людей из «Сибнефти» отработал в государственной «Роснефти». (Впоследствии в одном из отчетов аналитики обвинили менеджмент госкомпании в невыгодных поставках нефти на Омский завод.) Именно Давидович позже реформировал систему сбыта Горьковского автозавода, после того как его на паях приобрели Олег Дерипаска и Абрамович. Он же вместе с бессменным финдиректором «Сибнефти» Ириной Панченко был делегирован в совет директоров «Русского алюминия», где заработал репутацию человека, «способного сказать «нет» Дерипаске».

Наконец, в 1998 году в «Сибнефти» появился Евгений Тененбаум. Тененбауму было 10 лет, когда его родители, жившие в Киеве, эмигрировали в Канаду. Ему было 26, когда из офиса в Торонто его, свободно владеющего русским языком, отправили открывать представительство аудиторской компании KPMG в Советском Союзе. С чем он столкнулся? Советские директора, по мнению Тененбаума, не были готовы воспринимать элементарные вещи. «Они на самом деле не понимают, что деньги имеют стоимость. Что если ты занимаешь, то должен платить процент»,—недоумевал Тененбаум, рассказывая в начале 1991 года канадским журналистам об особенностях работы в СССР.

Однако неразвитость рынка Тененбаума ничуть не смущала. «Он очень целеустремленный, из него будто бы била энергия»,—вспоминает Галина Крупнова, один из первых сотрудников московского офиса KPMG. Первыми клиентами Тененбаума стали крупные западные компании, открывшие бизнес в России. Потом появились и российские предприятия, в том числе нефтяные. В 1993 году, когда количество сотрудников российского офиса компании перевалило за 300 человек, Тененбаума перевели в Лондон. «Мне кажется, ему так и ставили задачу — запустить бизнес», — говорит Татьяна Дремачева, в начале 1990-х работавшая бухгалтером российского офиса KPMG. Впрочем, сам Тененбаум акценты расставлял для себя, похоже, по-другому. «Если вы едете в Россию, чтобы [быстро] продать, подписать [контракт] и уехать, вы будете разочарованы»,—рассказывал он канадской газете Globe and Mail. Другое дело, если ваша задача — завязать контакты, научиться полезным местным навыкам; «тогда у вас будет возможность сделать бизнес».

Вскоре после переезда в Лондон он получил предложение от банка Salomon Brothers и ушел туда из KPMG на должность вице-президента инвестиционного подразделения. Однако связей с Россией не потерял. Именно Тененбаум занимался размещением евробондов «Сибнефти» — первой среди российских частных компаний, вышедшей на западный облигационный рынок. Через несколько месяцев после размещения бондов Швидлер пригласил Тененбаума в «Сибнефть».

Теперь в команде Абрамовича были собраны все лучшие специалисты. Доказательства? Возьмем телефонный справочник ЮКСИ — нефтяной компании, созданной в 1998 году в результате первой попытки объединить ЮКОС и «Сибнефть». Главный бухгалтер — представитель «Сибнефти» Ирина Панченко. Начальник управления корпоративных финансов и ценных бумаг — Евгений Тененбаум. Дирекцию по маркетингу возглавил Давид Давидович. Службу сбыта — Валерий Ойф. Дирекцию разработки месторождений и повышения нефтеотдачи — Ревал Мухаметзянов (вице-президент «Сибнефти»). «Люди из «Сибнефти», особенно из финансового блока, были на голову выше [наших]», —вспоминает Михаил Рогачев, в то время начальник инжинирингового центра ЮКОСа.

Полного объединения с ЮКОСом так и не произошло — сделка развалилась в том же 1998 году. После чего «нефтяника» Андрея Блоха на посту президента «Сибнефти» сменил «финансист» Швидлер. Под его руководством «Сибнефть» первой из российских нефтяных компаний выпустила годовой отчет по международному стандарту US GAAP. Завершив переход на единую акцию, компания с

2001 года начала регулярно выплачивать высокие дивиденды своим акционерам. В «Ноябрьскнефтегазе» была проведена масштабная реорганизация—сервисные компании выделены в отдельные предприятия, сокращено несколько тысяч сотрудников. Привлечение иностранных буровых компаний и внедрение агрессивных методов интенсификации нефтедобычи привели к тому, что стоимость извлечения нефти в «Сибнефти» в 2002 году упала до $1,52 за баррель при $1,82 за баррель в ЮКОСе и $2,95 в «Лукойле».

Из собранных на скорую руку активов, каждый из которых был обременен гигантскими долгами и показывал падение производства, «Сибнефть» превратилась в любимую компанию инвесторов — с 1999-го по конец 2002 года, когда процесс «обновления» компании был в целом завершен, акции выросли почти в 50 раз. Абрамовичу потребовалось еще три года, чтобы продать компанию. Но главная задача была выполнена, и члены команды, создавшей «Сибнефть», были брошены на другие проекты.

Обиженные

В 2000 году Роман Абрамович решил реорганизовать свой бизнес. Он выкупил у перешедшего в жесткую оппозицию новой власти Бориса Березовского доли в «Сибнефти» и «Русском алюминии», а также в Первом канале (бывшее ОРТ). В общей сложности Березовский и его партнер Бадри Патаркацишвили получили от Абрамовича, по словам самого Березовского, около $2 млрд. Березовский считает, что с ним обошлись несправедливо, что на него оказывалось давление, и называет сделки «государственным рэкетом со стороны Путина, инструментом которого были Абрамович и Дерипаска». Например, говорит Березовский, Абрамович якобы обещал, что в обмен на продажу акций ОРТ «по заниженной цене» из следственного изолятора будет выпущен друг Березовского, проходивший по делу «Аэрофлота». «Это был последний [с ним] разговор, — уверяет Березовский. — И я надеюсь—навсегда: поскольку он перешел ту границу, которая для меня отделяет человека от бандита». Опальный олигарх давно грозится подать иски на Абрамовича и Дерипаску в британские суды, но пока никаких действий не предпринял. (Дерипаска в недавнем интервью «Ведомостям» сказал, что Березовский никогда не был акционером «Русского алюминия». Представитель Millhouse заявил: компания «не комментирует рассказы и сочинения Березовского».)

Все активы Абрамовича («Сибнефть», 50% «Русала», 50% автомобильной группы «Руспромавто» и т. д.) были объединены под управлением Millhouse. Это была стратегия Абрамовича—создавать мощный инвестиционный фонд.

«Они собрали большую команду. Их люди бегали по всей России, что-то глобально покупали»,—говорит инвестбанкир, долгое время работавший с акционерами «Сибнефти». Скупали множество небольших активов ценой по $5-10 млн в различных секторах. Наибольших успехов удалось добиться в пищевой промышленности —здесь Андрей Блох, покинувший «Сибнефть», сумел из разношерстных предприятий собрать группу «Планета менеджмент». Она включала в себя десятки мясоперерабатывающих комбинатов, птицефабрик, свинокомплексов, а также торговые сети и т. д.

Однако вскоре выяснилось: Millhouse не хватает ресурсов, чтобы эффективно управлять этой «мелочовкой». Абрамович решил свернуть инвестиционный бизнес. «Планету менеджмент» разделили: молочный бизнес выкупил Андрей Блох—он сегодня основной владелец компании «Юнимилк», второго по величине после «Вимм-Билль-Данна» производителя молочных продуктов. Торговые сети были проданы менеджерам. В составе Millhouse остался лишь мясной бизнес.

Распродажей пищевых и торговых компаний дело не ограничилось. Акции «Аэрофлота» (26% капитала) были проданы главе Национального резервного банка Александру Лебедеву. Доли в «Русале» и «Руспромавто» Абрамович уступил Олегу Дерипаске. «Сибнефть», как уже говорилось,— «Газпрому». К концу 2005 года российские активы Millhouse исчерпывались несколькими проектами в недвижимости, фармацевтике и мясоперерабатывающей компанией «Продо». В прошлом году Millhouse вновь заявил о себе, купив за $3 млрд 41% компании «Евраз», крупнейшего производителя стали в России.

Управляет деятельностью всей группы Швидлер. Большую часть времени он проводит в Лондоне. Там же работает Евгений Тененбаум—он руководит лондонским офисом Millhouse со штатом 15 человек. Российский офис Millhouse расположен в бывшем здании московского представительства «Сибнефти». Общая численность персонала около 150 человек, часть помещений офиса пустует. Российские проекты группы в основном ведет Давид Давидович. Остальные члены команды Абрамовича непосредственно в бизнес не вовлечены. Валерий Ойф — член Совета Федерации от Омской области. Андрей Городилов — первый вице-губернатор Чукотки. Ирина Панченко—депутат Госдумы.

Продав активы, добытые в бурные 1990-е, Абрамович надеялся избавиться от шлейфа связанных с ними проблем. Удалось? «Газпром нефть» (так теперь называется «Сибнефть») переживает не лучшие времена. Выкачивая все больше и больше нефти, менеджеры «Сибнефти» не очень-то заботились об инвестициях в будущее. Результат: если в 2004 году «Сибнефть» добыла 34 млн т нефти, то в 2006-м —лишь 32,7 млн т.

Падение было бы больше, если бы не месторождения «Сибнефть-Югры», присоединенные Абрамовичем к компании. Шалва Чигиринский, бывший партнер Абрамовича по «Сибнефть-Югре», доля которого в капитале компании была в 2003 году размыта до нескольких десятых долей процента, уверяет, что актив у него был банально отобран. «Мы будем бороться с Абрамовичем. Будем доказывать, что он вор. И будем это делать везде»,—в интервью Forbes Чигиринский не стесняется в выражениях. По словам Чигиринского, он пострадал оттого, что полностью доверял своему брату Александру, который вел дела с Абрамовичем. «Я его не называю больше братом,—горячится бизнесмен.—Никогда ему это не прощу». В Millhouse утверждают, что все суды выиграли.

Команда

На Чукотке, в восьми часах лета от Москвы, все столичные конфликты и обиды кажутся возней в параллельной реальности. Первый вице-губернатор Чукотского автономного округа Андрей Городилов принимает корреспондента Forbes в просторном кабинете, из которого открывается вид на покрытый льдом Анадырский лиман. Городилов осуществляет оперативное управление Чукоткой, он проводит здесь в среднем неделю в месяц и контролирует, в частности, выполнение многочисленных программ помощи, которые Абрамович финансирует из собственных средств.

«Впечатление от Чукотки: улететь обратно в Москву. Проснуться, и как будто тебя здесь не было»,—вспоминает Городилов свой первый визит сюда. В 2001 году после выборов губернатора вся команда Абрамовича прилетела в Анадырь на инаугурацию. Тогда же было решено, что на хозяйстве останется именно Городилов. Была ли это ссылка, в которую он отправился из беспрекословного подчинения старшему партнеру, Абрамовичу? Вряд ли. «С Романом Аркадьевичем мы часто встречаемся, потому что друзья. У нас есть общие задачи, интересы, в рамках этого происходит и общение на тему Чукотки»,— рассказывает Городилов.

Отношения между членами этой команды со стороны напоминают общение друзей, а не иерархию с жесткими правилами. Взять, к примеру, Евгения Швидлера. В 2001 году он обзавелся личным проектом — приобрел во Франции винодельческое Chateau Thenac. Один из экспертов винного рынка рассказал Forbes, что несколько лет назад его пригласили пообщаться со Швидлером. В разговоре тот стал интересоваться, как лучше организовать сбыт, рекламную кампанию и т. д. Эксперт решил уточнить, вино—это бизнес или хобби? Конечно, бизнес, подтвердил, по словам нашего собеседника, Швидлер: «Не хотел бы еще кого-то кормить. Вон, одного уже кормлю». Он кивнул на фотографию Абрамовича, висевшую на стене, и рассмеялся, довольный произведенным эффектом.

«Они друг другу доверяли — в этом была их сила,—говорит Александр Лурье, до сих пор поддерживающий отношения со Швидлером.—У них не было никаких трастовых схем, как в ЮКОСе, не думаю, что все было жестко зафиксировано, определены опционы, доли... Роман умеет с людьми договариваться, строить простые отношения».

Это, впрочем, не означает, что члены команды Абрамовича всего лишь наемные менеджеры. Millhouse—управляющая компания нескольких фондов, в которых сосредоточены капиталы как самого Абрамовича, так и его основных партнеров. Вот пример—компания «Фармастандарт». В конце прошлого года она объявила об IPO и даже начала необходимые процедуры, однако в последний момент размещение отложили. Тем не менее Citigroup успела подготовить исследование, в котором была раскрыта структура собственности компании: помимо Романа Абрамовича с 17%, Millhouse Capital Management с 7%, в качестве владельца акций указан и Швидлер —6%.

В ответ команда умеет быть преданной. Вот уже шесть лет Андрей Городилов мотается по нескольку раз в месяц на самую восточную оконечность России. Мучительно подстраивается под местное время, на девять часов отличающееся от московского. Сколько еще он готов терпеть неудобства?

«Сколько будет необходимо. Пока это нужно Роману Аркадьевичу, я здесь».

***

Дополнительные расходы

М. К.

Роман Абрамович, возглавив в 2001 году Чукотский автономный округ, чувствует себя на этой территории, как молодая семья в съемной квартире: на косметический ремонт и недорогую, но новую мебель деньги потратить можно, но вот менять полы или кухонный гарнитур — увольте, это дело хозяев. То есть в случае с Чукоткой — государства.

Как выглядят траты Абрамовича? Во-первых, существует бюджет округа. В последние годы объем его стабильно составлял около 10,5 млрд рублей. Больше половины из них до 2005 года поступали от, как здесь говорят, «привлеченных налогоплательщиков»: «Сибнефти», «Славнефти» и ряда физических лиц, включая Абрамовича и вице-губернатора Андрея Городилова. Федеральный трансферт составлял около 3 млрд рублей.

В прошлом году бюджет оскудел на б млрд рублей — это проданная «Газпрому» «Сибнефть» переехала в Петербург, уведя за собой и свои налоги. Минфин РФ обещал Чукотке возместить потери, однако к обычному переводу смог добавить лишь 3,8 млрд рублей. Прореху пришлось закрывать Абрамовичу — его компания Millhouse профинансировала северный завоз на Чукотку, оформив помощь как заем госпредприятию «Чукотснаб».

Во-вторых, Абрамович, а точнее, ряд юридических и физических лиц, связанных с Millhouse, дотируют регион через две некоммерческие организации — фонды «Территория» и «Полюс надежды». Первый финансирует инфраструктурные проекты, второй — социальные. Каждый год через фонды проходит около $350 млн. Построенные объекты — дороги, электростанции, целые поселки — безвозмездно передаются на баланс округа. Но не все. Например, четыре новые гостиницы Анадыря, клуб «Баклан» (название придумал сам Абрамович) и фитнес-центр остались в собственности структур Millhouse.

В общей сложности Millhouse и его главный владелец вложили в регион с 2001 года, по оценкам, гигантскую сумму — около $2 млрд.

Сколько они готовы потратить? Городилов в интервью Forbes говорит, что основные инвестиции в инфраструктуру уже сделаны. Чтобы поддерживать сегодняшний уровень, достаточно обеспечивать текущий объем консолидированного бюджета округа. Другое дело, что будет дальше. Сейчас есть две стратегии развития региона. Согласно первой, Чукотка должна превратиться в национальный парк. Ее некоренное население вывезено, промышленность сокращена до одних лишь традиционных промыслов. Консолидированный бюджет округа в таком случае съежится до 8 млрд рублей, из них 90% составят федеральные дотации. Второй вариант предполагает ускоренную индустриализацию региона. Добыча золота должна превысить 25 т в год (сегодня хорошо, если пять), необходимо развивать добычу угля, газа, нефти, цветных металлов. Абрамович и его команда склоняются ко второму сценарию.

Однако вкладывать миллиарды (вспомним аналогию с квартирой) в реконструкцию портов, развитие энергетики и прочие региональные стройки века Millhouse вовсе не рвется. «Мы готовы взять на себя социальные функции. Достроить школы, жилой фонд, ЖКХ», — говорит Городилов.

А мегапроекты должно взять на себя госу дарство. Возьмет ли? Летом в Анадыре ждут Владимира Путина. Возможно, он и даст ответ на этот вопрос. 

***

Развод года

М. К.

Губернатор Чукотского автономного округа прописан в Анадыре по адресу ул. Отке, д. 41, кв. 6. Именно поэтому решение о самом громком разводе этого года — Романа и Ирины Абрамович — было принято в чукотском окружном суде.

Ирина работала стюардессой на международных линиях «Аэрофлота», где и познакомилась в 1991 году с будущим мужем. У них пятеро детей. Старшей, Анне, 13 лет, младшему, Илье, три года. Разрыв произошел после того, как Роман Абрамович несколько раз был замечен в обществе Дарьи Жуковой, студентки лондонского Медицинского колледжа, дочери Александра Жукова (глава компании «Синтез-Ойл», сегодня его основной бизнес сосредоточен на Украине).

Уже много лет Ирина живет с детьми в Великобритании. По всей видимости, после развода родителей в их жизни мало что изменится: бывшие супруги договорились, что отец будет оплачивать все их фактические расходы. «Отступные» Ирины составили, по некоторым данным, около $300 млн (включая недвижимость и яхту). Дети остались у матери. Никакой доли в бизнес-империи Абрамовича экс-супруга не получила.

По словам источника, близкого к Millhouse, активы чукотского губернатора оформлены на несколько кипрских трастов, бенефициарами которых являются дети Романа и Ирины.